tldr: Nachhaltigkeit und Strategie - die Kreuzung zweier Buzzword-Bingo-Hitlister verheißt erst einmal: viel heiße Luft. Dabei kann Nachhaltigkeitsstrategie auch konkret, pragmatisch und gestaltbar sein. Mit Hilfe des Strategie-Hexagon sezieren wir den Begriff und stellen sechs strategische Hebel vor, die weit mehr Potenzial als "Bäume pflanzen" bieten.
Bäume pflanzen – meine erste Assoziation mit dieser Marketingtechnik ist Krombachers sehr erfolgreiche "Rette einen Quadratmeter Regenwald mit jeder Kiste"-Aktion aus dem Jahre 2008. Engagement gegen die Klimakatastrophe durch Konsumentscheidungen – das war und ist das Motto dieser populären Nachhaltigkeitsstrategie. Sogar Günther Jauch war vorne mit dabei.
Heutzutage rettet man nicht mehr nur den Regenwald, sondern lebt gleich "klimaneutral" bei der Wahl bestimmter Produkte. Same same, not different.
Die große Kritik an solchen "Nachhaltigkeitsstrategien" ist: Sie verändern nicht das Geschäftsmodell selbst (also Bier verkaufen und um die Welt schiffen), welches immer noch die planetaren Grenzen missachtet (zu viele Emissionen und geringe Artenvielfalt durch Hopfen-Monokulturen, etc.). Sie "reparieren" lediglich den Schaden durch einen Ausgleich irgendwo anders auf der Welt – meistens auch noch unzureichend. Das ist zwar immer noch besser als nichts (und sollte nicht immer gleich als "Greenwashing" gebasht werden), ausreichend ist es natürlich noch lange nicht. Vor allem deshalb nicht, weil wir in gleichen Denkmustern verharren, die das Problem erst erzeugt haben.
70% der globalen Emissionen werden durch Produkte verursacht, heißt es im Circularity Gap Report. Produkte, die viele viele Organisationen da draußen erdacht, vermarktet, in die Welt gebracht haben. Umso wichtiger wäre es, wenn Nachhaltigkeitsbemühungen eben dieser Organisationen nicht nur reparieren, sondern den Kern des Geschäftsmodells verändern. Ihre Strategie also.
Das Problem mit Strategie – insbesondere Nachhaltigkeitsstrategie – ist nur:
Strategie ist wie ein Fabelwesen – jeder kennt's, keiner hat's gesehen.
Anonymes Dark Horse
Insbesondere beim Thema Nachhaltigkeitsstrategie wird oft das Narrativ bedient, dass nachhaltigkeitsorientierte Bemühungen ja nur "Icing on the cake" sind, also noch mehr kosten und damit immer unrentabler als konventionelle Geschäftsmodelle sind. Eine solches Narrativ ist nicht nur sehr kurzsichtig, sondern auch gefährlich.
Denn im Gegenteil bieten Nachhaltigkeitsstrategien einige Chancen, noch mehr Wert zu stiften. In dieser Studie von CircleUp beispielsweise hatten nachhaltigkeitsorientiere Geschäftsmodelle die größten Wachstumsraten ihrer Branche.
Für alle Stakeholder*innen inkl. dem Planeten! Catherine Cote fasst 8 Vorteile nachhaltiger Geschäftsmodelle zusammen:
So weit, so vielversprechend. Was genau ist aber eine Nachhaltigkeitsstrategie? Und was ist Teil einer solcher Strategie?
Um diese Fragen zu beantworten, nutzen wir das Dark Horse Strategie-Hexagon. Das Hexagon beschreibt in sechs Feldern alle Elemente einer Strategie – pragmatisch und auf einen Blick. Wir nennen diese Felder Zweck, Spielfeld, Wertversprechen, Kompetenzen, Strukturen und Kultur. Eine genaue Beschreibung der einzelnen Felder und des Hexagons findet man hier.
Wir nutzen diese sechs Felder, um genauer aufzuzeigen, dass Nachhaltigkeitsstrategie weit mehr Hebel anbietet als das "obligatorische Bäume pflanzen".
Vorsicht, erster Stolperstein: Wir fangen nicht wie sonst beim Zweck an (also ganz oben im Hexagon), sondern für Nachhaltigkeitsstrategie beim Feld Kultur. Warum?
Strategie ohne Kultur ist wie Frühstück ohne Frühstücksei (oder Marmelade, wer es tierfrei mag).
Im Bereich Nachhaltigkeit gilt das ganz besonders: Ohne das passende Mindset wird jede Nachhaltigkeitsstrategie nur am Rande der Komfortzone kratzen (also Reparierens des verursachten "Schadens"). Wie unser lieber Kollege Torben hier beschrieben hat, liegt das Problem vieler Geschäftsmodelle allerdings nicht am Modell selbst, sondern an den Erfinder*innen. "Der Fehler sitzt vor dem Bildschirm".
Unsere Denkfehler in Bezug auf nachhaltiges Wirtschaften – insbesondere reduktionistisches Denken als Mittel gegen komplexe Herausforderungen – führen zu degenerativen Geschäftspraktiken. Wenn wir uns diese Denkfehler nicht bewusst machen, werden wir wohl immer in die gleichen Denk-Fettnäpfchen treten. Beispiele? Gut gemeinte Fahrrad-Sharing Angebote produzieren riesige Müllhalden aus kaputten Fahrrädern. Gut gemeinte CO2-Kompensation führt zu riesigen Betrugsfällen.
Weil es so schön passt, hier auch noch gleich einen Klassiker von Einstein zitiert, der es schon viel früher wusste:
Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.
Albert Einstein
Frei nach David Orr hat jede Kultur eine Vorstellung davon, wie die Welt funktioniert und leitet daraus ihre Gestaltungsprinzipien ab. Hier entsteht der Reduktionismus, der unsere aktuellen Probleme mit erzeugt.
Es braucht also ein erweitertes Mindset, eine neue Subkultur für Nachhaltigkeit im Unternehmen (Subkultur deswegen, weil es vermessen wäre, von der einen Kultur in Organisationen zu sprechen – es gibt vielmehr eine Vielzahl an gelebten Kulturen).
Hebel dafür sind:
Systemisches Denken trainieren am eigenen Laib: Hack your Health Dokumentation über die System-Effekte der Darmflora.
Hebel für nachhaltige Organisationen lassen sich also vor allem auch in der Organisationskultur finden, also in der Art, wie in Organisationen gedacht, diskutiert und entschieden wird. Eine Veränderung dieser Muster kann dazu führen, dass auch die Aktivitäten im Äußeren sich verändern – hin zu mehr zirkulären und systemischen Geschäftsmodellen
Es geht gleich weiter mit der Gretchenfrage der Nachhaltigkeitsstrategie: Welchen Zweck hat eigentlich das Nachhaltigkeitsengagement für die Organisation? Da die Nachhaltigkeitsstrategie ja eine Sub-Strategie der Gesamtorganisation ist, stellt sich zudem die Frage: Wie passt die Nachhaltigkeitsstrategie zur Gesamtstrategie? Wie sind sie verknüpft? Gute Fragen, nächste Fragen? Hoffentlich nicht!
In der Praxis erleben wir häufig (und nicht nur bei Nachhaltigkeitsstrategien), dass diese Frage unbeantwortet bleibt – und damit keine Relevanz hat. Das hat zur Folge, dass Nachhaltigkeitsstrategie als Anhängsel behandelt wird, das ausschließlich Kosten verursacht.
Unser nicht mehr so heimlicher Held Roger Martin hat mal in diesem lesenswerten Artikel beschrieben, welchen Zweck eine Nachhaltigkeitsstrategie verfolgen kann. Wir haben seine Grafik mal ein wenig vereinfacht und eingedeutscht. Er unterscheidet in der beratertypischen 2x2-Matrix vier Zwecke. Dabei beschreibt die X-Achse, ob eine reine Unternehmensperspektive oder eine systemische Perspektive eingenommen wird, die Y-Achse beschreibt das "Mutlevel" einer Organisation:
Bei der Formulierung einer Nachhaltigkeitsstrategie ist der Zweck einer der wichtigsten Bausteine: Eine Positionierung hier ist enorm wichtig, da sie maßgeblich die anderen Felder der Strategie beeinflusst.
Oder anders herum formuliert: Wer dieses Feld offen lässt, riskiert eine unabgestimmte, schlecht funktionierende Strategie, die am Ende nicht mehr erreicht als – wait for it – "Bäume pflanzen."
Der dritte Hebel ist die Entscheidung, auf welchen Spielfeldern eine Organisation aktiv werden möchte. Spielfelder können unterschieden werden anhand mehrerer Faktoren: geografische Spielfelder, unterschiedliche Angebotscluster, Kundensegmente, Teile der Wertschöpfungskette, etc.
Dieser Hebel der Nachhaltigkeitsstrategie wäre also, neue Spielfelder zu erschließen, die konventionellen Geschäftsmodellen verschlossen wären:
Durch den Spielfeld-Hebel kann eine Nachhaltigkeitsstrategie also Schlüssel zu neuen Zielgruppen sein.
Hier sind wir beim Kern des "Bäume pflanzen" angelangt. Ganz allgemein in Porters Sinne gesprochen geht es bei diesem Teil der Strategie um die Frage, wie man sich gegenüber Kunden positioniert: als Differentiator oder durch Kostenführerschaft?
Nachhaltigkeitsstrategien funktionieren für beide Entscheidungen:
Wie bei jeder Strategie ist diese nur erfolgreich, wenn die passenden Kompetenzen zur Verfügung stehen. Ansonsten wird die Aktivierung bzw. "Execution" dieser Strategie schwer bis unmöglich werden. Strategie bleibt dann eine hübsch gestaltete PowerPoint-Präsentation.
Für Nachhaltigkeitsstrategien sehen wir generische Kompetenzen, die für (fast) alle Strategien unabdingbar sind:
Ray Anderson, Gründer von Interface
Kompetenzen sind ein Henne-Ei-Dilemma der Strategieentwicklung: Ohne Kompetenzen wird es schwer, nachhaltige Wertversprechen für Spielfelder zu entwickeln. Ohne vielversprechende Wertversprechen und Spielfelder gibt es keinen großen Anreiz, solche Kompetenzen aufzubauen.
Unsere Devise für dieses Dilemma ist das Entwickeln in kleinen Schritten: Selbst mit dem Zweck "Compliance" (siehe Hebel 1) lässt sich schon ein Bedarf nach Kompetenzentwicklung rechtfertigen. Diese Kompetenzen wiederum ermöglichen es Mitarbeitenden oft, über den Tellerrand zu denken und neue strategische Zwecke zu etablieren, die wiederum den Aufbau neuer Kompetenzen rechtfertigen.
So können sich Organisationen Schritt für Schritt zu Nachhaltigkeitsstrategien mit großem Nachhaltigkeitspotenzial nähern.
Die oben erwähnten Kompetenzen sollten natürlich langfristig gestärkt und etabliert werden, um strategisch wirken zu können. Dafür benötigt es Strukturen und Prozesse. Für eine Nachhaltigkeitsstrategie ergibt sich daraus eine Vielzahl an Themen, die als strategische Hebel fungieren:
Auch der Block "Strukturen & Prozesse" zeigt also einige Potentiale für trojanische Pferde auf, um Nachhaltigkeit noch stärker strategisch zu etablieren.
Das waren sie auch schon, die sechs Felder der Nachhaltigkeitsstrategie. Jedes Feld beinhaltet eine kleine feine Auswahl an strategischen Hebeln, die genutzt werden können, um Organisationen nachhaltiger wirken zu lassen.
Der wichtigste Hebel kommt aber zum Schluss: Irgendwo im Hinterkopf unser werten Leser*innen spukt jetzt die Frage herum, welcher Hebel jetzt der beste, effizienteste oder zumindest effektivste Hebel ist? Die Antwort darauf ist so einfach wie frustrierend: keiner davon.
Warum? Um Organisationen, also soziale Systeme, zu verändern, brauchen wir meistens immer mehrere Hebel, die zusammen spielen und sich gegenseitig verstärken. Ein einziger Hebel, eine Silver Bullet, wirkt oft nicht. Das wurde sogar schon untersucht: Es sind genau genommen mehr als 20 Hebel, die gleichzeitig erst eine Veränderung erzeugen (laut einer McKinsey-Studie von 2021).
Das kann man sich dann wie bei der Akupunktur vorstellen: Eine Nadel allein hilft nicht, es braucht schon mehr. Die gute Nachricht dabei: Wenn mal eine Nadel nicht funktionieren sollte in deinem Unternehmen, versuch es mit den vielen anderen Nadeln, die man noch probieren könnte (z.B. in Playbooks oder bei Kompliz*innen zu finden).