New Work | New Leadership | #neueautorität
tl;dr New Work ist das Gegenteil von "führungslosem Chaos". Nur: in einer Arbeitswelt 4.0 funktionieren alte Führungsmodelle nicht mehr - es braucht neue Modelle. Willkommen im New Leadership.
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Wenn ich Rückfragen zu unseren Workshop-Angeboten bekomme, höre ich immer wieder: "New Work ist doch dann, wenn es keine formale Führung und Hierarchien mehr gibt und alle machen, was sie wollen." "Das", so antworte ich dann meist, "ist so ziemlich das Gegenteil von meinem Verständnis von New Work: nämlich ein unproduktives Chaos, von dem am Ende diejenigen profitieren, die am lautesten und stärksten ihre Eigeninteressen durchsetzen können." (Bei dem Staatsphilosophen Thomas Hobbes hieß das übrigens Naturzustand und meinte den ständigen Kampf aller gegen alle.)
Auch Kreativität braucht Form und Rahmung
Ähnlich wie kreative Tätigkeiten braucht auch die neue und nicht so neue selbstorganisierte Praxis der Arbeit Form und Rahmung, um fokussiert wirken zu können. Agiles Arbeiten ohne Chef ist möglich, aber nicht ohne Führung. Entweder wird diese in 'Betriebssystemen' wie Holacracy oder Soziokratie in Form teils komplexer Regelwerke und Verfassungen auf die sich selbstführende Mitarbeiterschaft übertragen oder es braucht sie eben doch: die Führungskraft, die es übernimmt, Orientierung, Rahmung und Transparenz herzustellen.
New Leadership ist: Neue Führung mit neuer Autorität
Diese herausfordernde Funktion hat wenig mit dem alten Rollenverständnis kontrollierender und lediglich nach unten delegierender Führung zu tun, sondern erfordert neben einer gewissen Demut vor dem Eigensinn sozialer Systeme vor allem die Fähigkeit, einzelne Mitarbeiter, Teams und auch die gesamte Organisation dabei zu unterstützen, zuvor vereinbarte Ziele selbstorganisiert zu verfolgen. Dass für ein solches New Leadership Autorität kein Schimpfwort sein muss, zeigt das auf den israelischen Psychologen Haim Omer zurückgehende Konzept der Neuen Autorität. Führung wird hier vor allem als Beziehungsarbeit verstanden und zeigt sich in Präsenz, Transparenz, Beharrlichkeit, Entschiedenheit, Selbstführung, Deeskalation und Vernetzung. Kein schlechtes Anforderungsprofil für die Führung agiler Teams. Diese bekämen unter solch gesicherten Rahmenbedingungen die Freiheit, sich ihren Aufgabe so zu widmen, wie sie dies mit ihrer ganzen Expertise und Kreativität vermögen. Aus den dabei gemachten Erfahrungen lernen Teams und Führungskräfte gleichermaßen — gemeinsam und voneinander.
Das alles ist anspruchsvoll und aus eigener Erfahrung weiß ich, dass hier vieles leichter gesagt ist als getan — aber auch dem Thema Führung können und dürfen wir uns iterativ nähern, indem wir Dinge ausprobieren, Feedback sammeln und es beim nächsten Mal besser machen.
