Bonus-Kapitel: Nachhaltigkeit

Seit Rio 1992 heißt Nachhaltigkeit „Integration ökonomischer, ökologischer und sozialer Dimensionen“. Schon 2006 gab es über zweihundert Versuche, den Begriff zu konkretisieren; seither ist er populärer und unschärfer zugleich geworden. Für eine Organisation, die etwas entscheiden muss, ist das unbrauchbar.

Das Kapitel zieht daraus eine Konsequenz, die den Rest trägt: Es spricht nur noch von nachhaltigkeitsorientierten Innovationen, Produkten und Organisationen. Gemessen wird nicht mehr, ob etwas zielkonform ist — das kann niemand —, sondern ob es zielgerichtet ist. Dazu kommen Kate Raworths Donut-Ökonomie als Bild für den Korridor, in dem gewirtschaftet werden kann, und Beispiele für nachhaltigkeitsorientierte Geschäftsmodell-Innovation.

Der Anschluss ans Playbook: Ein Strategieschwenk scheitert, wenn die übrigen Elemente der Organisation nicht mitgehen — dasselbe Argument, das das Strategie-Hexagon macht.

1. Den Begriff aufgeben. „Nachhaltig“ als erreichbaren Zustand streichen, „nachhaltigkeitsorientiert“ als Richtung setzen.
2. Richtung statt Konformität messen. Bewerten, ob ein Vorhaben in die richtige Richtung zeigt — im Fachjargon das „Richtungsrisiko“ einer Innovation.
3. Den Korridor bestimmen. Mit der Donut-Darstellung sichtbar machen, wo ihr heute außerhalb des tragfähigen Bereichs operiert.
4. Am Geschäftsmodell ansetzen. Das größere Potenzial liegt nicht im Produkt, sondern im Modell — Sharing, Leasing, Pooling statt Verkauf.
5. Die Organisation nachziehen. Prüfen, welche Strukturen, Rollen und Anreize einem Schwenk im Weg stehen. Wer davon lebt, das Alte zu verkaufen, wird das Neue nicht tragen.

Auf eine Definition warten. Es gibt sie seit dreißig Jahren nicht. Die Arbeitsfähigkeit entsteht durch die Umstellung von Zustand auf Richtung, nicht durch eine bessere Definition.

Nur am Produkt schrauben. Ein grüneres Produkt im unveränderten Geschäftsmodell verschiebt meist nur, wo die Last anfällt.

Den Strategieschwenk allein ausrufen. Genau die Personengruppen, die das bisherige Modell tragen, haben den stärksten Grund, ihn auszubremsen — das ist kein Motivationsproblem, sondern ein Strukturproblem.