Synergetic Inquiry

Das Beispiel aus dem Alltag: Ein frisch gegründetes Innovation Lab will ein neues Chat-Tool installieren, das gerade bei der Zielgruppe zwischen 16 und 20 durch die Decke geht. Die IT-Abteilung verbietet es — Hersteller aus einem Land ohne Datenschutz, unklare Eigentümerstruktur. Danach fallen Sätze über die „Chaotentruppe mit den bunten Zetteln“ auf der einen und die „Bürokraten, die immer alles blockieren“ auf der anderen Seite.

Das ist ein klassischer Zielkonflikt — und einer, den die Organisation selbst geschaffen hat. Ihr großer Vorteil ist ja, durch Arbeitsteilung scheinbar Widersprüchliches gleichzeitig herzustellen: Stabilisierung und innovative Veränderung, nur eben in verschiedenen Teilen. Versäumt wird häufig die Vermittlung dazwischen.

Die Methode von Yongming Tang und Charles Joiner stellt wechselseitig Klarheit über Prämissen und Funktionslogiken her — und leitet daraus die Grundlage für die gemeinsame Arbeit ab.

1. Getrennt beschreiben. Jede Seite hält für sich fest, wie sie die Problemstellung sieht und welchen Auftrag sie zu erfüllen hat.
2. Prämissen offenlegen. Woraus folgt diese Sicht? Welche Annahmen, welche Zielvorgaben, welche Risiken stehen dahinter?
3. Gegenseitig spiegeln. Jede Seite gibt die Logik der anderen mit eigenen Worten wieder — bis die andere Seite sie wiedererkennt.
4. Den Zielkonflikt benennen. Nicht auflösen, sondern als das anerkennen, was er ist: eine bewusste Konstruktion der Organisation.
5. Arbeitsgrundlage ableiten. Welche Regeln braucht das Zusammenspiel, damit Energie nicht mehr in unproduktive Konflikte fließt?

Auf Einigung zielen. Der Zielkonflikt ist gewollt. Es geht um ein Zusammenspiel, nicht um eine gemeinsame Meinung.

Auf der Ebene der Positionen bleiben. Solange nur Forderungen ausgetauscht werden, kommt die Funktionslogik dahinter nie auf den Tisch.

Ohne Mandat starten. Wenn die Ergebnisse folgenlos bleiben, verschärft die Methode den Konflikt, statt ihn zu bearbeiten.