Macht-Interesse-Matrix

Etwas in Systemen voranzubringen, ist mühsam. Oft ist unklar, wie Stakeholder beteiligt sind und welche Rolle sie erfüllen. Die Matrix schafft an genau dieser Stelle Klarheit — mit einem kleinen Twist: Macht und Interesse sichtbar zu machen, bringt Realitäten ans Licht, die im Organisationsalltag sonst gern im Verborgenen oder implizit bleiben.

Genau darin liegt auch ihre Sprengkraft. Eine ausgefüllte Matrix ist ein Arbeitsdokument fürs Kernteam, kein Aushang.

1. Stakeholder sammeln. Personen, nicht Abteilungen — Einfluss und Interesse haben Menschen, keine Organigrammkästen.
2. Hohe Macht, hohes Interesse. Diese Stakeholder haben Einfluss und Drive. Sie eignen sich oft gut für kollaborative Projekte.
3. Niedrige Macht, hohes Interesse. Haben oft eine Meinung oder Sachverstand und eignen sich gut als Feedbackgeber*innen.
4. Hohe Macht, niedriges Interesse. Haben Potenzial, Projekte auszubremsen. Sie sollten regelmäßig über Fortschritte informiert werden.
5. Niedrige Macht, niedriges Interesse. Spielen für den Fortschritt oft keine große Rolle — sie bewusst nicht zu bespielen, spart Zeit.
6. Je Feld eine Umgangsregel festhalten. Einbinden, um Feedback bitten, informieren, in Ruhe lassen. Ohne diese Ableitung bleibt die Matrix eine Sortierübung.

Sie öffentlich machen. Sie enthält Einschätzungen über Menschen. Als Aushang richtet sie mehr Schaden an, als sie nutzt.

Interesse mit Zustimmung verwechseln. Hohes Interesse heißt nur, dass jemandem das Thema wichtig ist — dagegen sein kann er trotzdem.

Einmal ausfüllen und ablegen. Macht und Interesse verschieben sich im Projektverlauf, oft genau dann, wenn es ernst wird.